El enfoque común de las organizaciones es la búsqueda de la riqueza, independientemente del objeto social de la misma, todos trabajamos para adquirir mayor valor económico y percibir mayores beneficios por nuestro trabajo. Los líderes han enfocado sus esfuerzos en el desarrollo e implementación de estrategias de integración, desarrollo, diversificación ó defensivas, que le permiten a la organización generar mayor valor en el mercado y crecer, enfocándose en los procesos “Core” del negocio, dejando como agentes de soporte, trabajadores mecanizados y como actores secundarios a sus colaboradores.
Es irónico pensar que todo lo que ocurre en la organización no está dirigido, mediado o es resultado de las interacciones humanas, es decir al diseñar los planes estratégicos, de mercado o financieros, las organizaciones se fundamentan en la condición actual de la empresa versus la competencia, la situación económica, social, política del país, la región y el comportamiento económico del mundo, así como en análisis futuros. Nos enfocamos en datos, hechos, números, y dejamos de ultimo al componente humano, quienes hacen que todo esto ocurra. Esta situación no se da por el azar o por la libre decisión de manos poderosas más allá del entendimiento humano; quienes generamos el presente somos las personas y las decisiones que tomamos.
Hemos enfocado nuestra mirada por tanto tiempo a los factores mecanicistas de las organizaciones, que nuestro campo visual ha disminuido su rango solo a la generación de riqueza y hemos dejado de cuidar lo realmente importante, lo que nos genera valor y nos permite, mediante sus capacidades y talentos, la diferenciación estratégica real: nuestros colaboradores.
Es necesario preguntarse como empresarios o líderes formales, acerca de lo que realmente importa, lo cual no es usual, si pensamos que en nuestra realidad no es una pregunta a la que estemos habituados. Nos hemos acostumbrado a avocarnos a la acción y a la toma de decisiones, es decir, al movimiento y en pocas oportunidades diseñamos espacios para reflexionar sobre lo que debemos cuidar… lo realmente importante. Si analizamos esto durante unos minutos, una de las posibilidades que puede llegar a nuestra consciencia es la forma en que estamos cuidando a los colaboradores al interior de la organización y aun más difícil, analizar si son felices con lo que están haciendo y siendo.
Para ayudar a que nuestros colaboradores se sientan felices al interior de la organización es necesario construir organizaciones felices, en las que los individuos tengan la posibilidad de poner al servicio de la misma su ser, saber y saber hacer en una relación simbiótica y productiva, en la que el trabajo y los resultados sean reconocidos de manera objetiva y acorde con lo que sea benéfico para las partes. De acuerdo con Dan Backer, una compañía feliz, es una organización en la que los individuos de todos los niveles presentan diversas fortalezas, trabajan en conjunto para el logro de metas comunes, encuentran significado y satisfacción al producir y proveer a otros de productos y servicios de alta calidad, por los cuales generan valor económico, y tienen la consciencia que mediante estos productos y servicios generan un diferencial positivo en la vida de quienes los adquieren.
Con lo anterior, es posible que los colaboradores sean felices al interior de la organización. Para esto, y pensando en valores de equidad y justicia, es necesario que la organización se vea beneficiada mediante los resultados de los colaboradores y que el hecho de ser feliz esté ligado al valor que cada individuo genere a la sostenibilidad de la relación empresa-empleado. Ulrich (2006) afirma que la contribución de los colaboradores aumenta cuando se sienten libres de compartir sus ideas, cuando sienten que individuos clave de la organización piensan en sus intereses y cuando sienten que tienen una relación de empleo válida y valorada con la firma.
Es evidente cada vez más, que el cuidado de los colaboradores por parte del área de Gestión Humana y toda la organización, debe ser una prioridad y un determinante clave en su estrategia. La metáfora de la zanahoria y el garrote, ya no es válida si pensamos en estrategias de motivación y bienestar holísticas y no reduccionistas. La base es significativamente la misma: refuerzo y castigo, sin embargo, el ser humano no solo actúa por consecuencias, lo definen sus decisiones, su relación con el ambiente, el mundo emocional o y las relaciones humanas. La capacidad de elegir que hacer, cómo sentirse ó libre albedrio, es una poderosa “herramienta” para elegir la actitud con la que el empleado vivirá su vida organizacional y determinará la percepción de bienestar que tenga sobre su realidad. Si tomamos como base lo que plantea Aristóteles sobre que la felicidad es vivir bien y es el fin de los actos, podemos relacionar que el vivir bien es bienestar y por ende felicidad. El bienestar ha sido utilizado como equivalente de satisfacción con la vida y de felicidad, ya que los tres hacen referencia a un sentimiento emocional básico sobre la evaluación global de la calidad de la vida personal.
Una simple palmada en la espalda no es suficiente para que el empleado se sienta feliz en la organización, es mucho más complejo que eso. Depende del equilibrio que se le ofrezca entre su vida y su trabajo (su calidad de vida), por lo general el ser humano vive en la organización una tercera parte de su vida, razón por la cual es necesario construir estrategias integrales de bienestar que procuren la felicidad y sensación emocional de estar bien en el lugar en el que se encuentra, con lo que hace y que sus resultados sean reconocidos.
Un primer acercamiento, dentro de una propuesta de bienestar organizacional y reconocimiento, debería iniciar por lo básico: preguntar a cada colaborador como se siente en la organización, explicando el contexto de la conversación, como un espacio de mejoramiento y análisis de su situación actual. Como asegura Veenhoven, no cabe la presunción con base en la sonrisa, el comportamiento o las posesiones de bienes materiales. Tampoco cabe la presunción con base en teorías no corroboradas de la naturaleza del bienestar humano. Es necesario indagar sobre qué tan feliz se siente el colaborador, o qué tan satisfecho está con su vida, qué lo hace feliz, qué es lo que realmente le importa desde diversas dimensiones: Mente, Cuerpo, Espíritu y Emoción (Ver séptimo hábito de Stephen Covey), encontrar su escala de valor desde a que le da prioridad en su vida.
A partir de lo anterior, podemos proponer una estrategia que involucre la felicidad, la calidad de vida, los resultados organizacionales y el sistema de reconocimientos, como variables necesarias para incrementar el bienestar del empleado. Este primer acercamiento del modelo (ver grafico 1), tiene como eje central al individuo, una primera esfera de análisis desde lo que le importa y debe cuidar, una segunda esfera que permite evidenciar la primera desde las 4 dimensiones del ser humano y una última que corresponde al mundo organizacional como medio de acción por el que se puede conseguir y vivir la felicidad.
Propuesta del modelo
Propuesta del modelo
Eje 1: El Individuo
La base fundamental del modelo será la búsqueda de la felicidad del ser humano en su lugar de trabajo, desde lo que le es importante a partir de los tres enfoques de vida que propone Seligman: Una vida de Placer, Una vida de compromiso y una vida con sentido. Los tres enfoques son importantes para mantener a largo plazo satisfacción en nuestras vidas, y deben ser cultivados, balanceados para mantener la felicidad. La vida de placer hace referencia a los placeres tangibles de la vida (sexo, poder, dinero, alimentación, necesidades básicas…). Una vida de compromiso se refiere a tener interés en actividades de crecimiento, desarrollo y aprendizaje (desarrollo de competencias técnicas y adaptativas) y por último, la vida con sentido, le permite al ser humano la búsqueda y posterior involucramiento con un propósito mayor al personal (sociedad, religión, propósito superior, misión….).
El ser humano debe encontrar sentido en su quehacer diario, identificando con ayuda de Gestión Humana, mediante herramientas o instrumentos, qué le hace feliz y cómo esto puede integrarlo o encontrarlo en su trabajo. La integración de los tres enfoques de vida permitirá encontrar las variables que necesita cada ser humano para ser feliz, no solo desde una perspectiva de satisfacer los placeres básicos (enfoque de placer), sino encontrar propósito desde lo intangible (enfoque de compromiso y de sentido). Seligman y Csikszentmihalyi (2000) favorecen la búsqueda de una vida con sentido por encima de una vida de placer y sugieren que ésta conlleva a la felicidad a largo plazo. Es necesario crear culturas inspiradoras y coherentes que le permitan al empleado vivir experiencias de sentido y compromiso con el trabajo, conectarse con funciones que le reten y le permitan explorar su potencial, así como poner en práctica todo su conocimiento para lograr resultados individuales y organizacionales, con esto, permitimos que el empleado experimente los tres enfoques: orgullo de hacer las cosas, lograrlas por sí mismo (placer), sentir que agrega valor al logro de resultados corporativos y aun más grandes que los propios (compromiso), gestionar conocimiento para que otros puedan aprender de él, desarrollo de otros (sentido).
Ejes 2 y 3: Dimensiones Humanas y Organización
Cuando el individuo reconoce lo que realmente le importa desde estos tres enfoques, es necesario que sus líderes y Gestión Humana, también lo comprendan y realicen un acompañamiento real para cuidar el talento, por ejemplo, diseñando experiencias en el día a día que hagan más productivo al empleado y le hagan sentir valioso (Nuevos proyectos, reconocimiento social por logro de resultados, recompensas emocionales, en tiempo o salariales)
Para cuidar al ser humano, debemos comprender que necesita renovación constante desde su naturaleza física, espiritual, mental y social/emocional. Stephen Covey, presenta el concepto de “Afilar la sierra” como habito en el que propone que debemos cuidar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, de una forma regular y congruente que permita equilibrio, es decir: bienestar.
Para cuidar al empleado y procurar la sensación de felicidad que le permite hacer lo que le gusta y se siente bien haciendo, propongo para la fase 2 relacionar cada una de las dimensiones con lo que cada empleado debe cuidar y a lo que le da prioridad. Vivimos vidas que tienen más de un aspecto que nos importa y queremos cuidar, así como hay áreas que tenemos que cuidar o de lo contrario tendremos problemas. Estas últimas incluyen el cuerpo, la mente, el espíritu, el dinero, el trabajo, la carrera y la familia. Otras áreas que puede ser importante cuidar son la diversión y la renovación, la espiritualidad, el aprendizaje, la identidad, el poder, el sentido, y la dignidad. Todos estos no son cuidados opcionales, porque son parte integral de nuestra vida, querámoslo o no. Podemos cuidarlas y estar atentos a ellas, o las podemos ignorar y experimentar los quiebres y dificultades que surgen precisamente de la falta de cuidado. Por ejemplo, tendremos problemas con nuestro cuerpo si lo ignoramos y no actuamos de una forma que lo cuide. Con esto en mente, podemos ver que tenemos la necesidad y la oportunidad de diseñar la manera en como tejemos nuestra capacidad de cuidar de estas las múltiples dimensiones en una sola vida.
El cuidado es una opción a elegir, el lugar desde el cual podemos elegir actuar por aquello que más nos importa, o no; una elección por la energía y el sentido, o no. El poder para hacer que sucedan las cosas en la vida y la energía para hacer lo que vemos como importante, se origina en el cuidado, el cuidado que impulsa los compromisos.
Es crucial que la compañía pueda alinear lo importante para cada persona con los compromisos organizacionales y personales, las acciones y los resultados esperados. Es esto último lo que permitirá que el empleado pueda evaluar y medir su contribución a la organización, así como la forma en que está cuidando lo que realmente le importa desde el espiral ascendente de las 4 dimensiones
Relación entre resultados y felicidad
De acuerdo a lo anterior, la felicidad será consecuencia del compromiso individual de cada empleado, su aporte para el logro del propósito organizacional, las interacciones humanas, el logro de resultados propios y organizacionales. El reconocimiento y los premios son parte clave del modelo integral de bienestar, siempre que el individuo cumpla con sus compromisos y objetivos, podrá tener una satisfacción personal por el trabajo cumplido y un reconocimiento por el mismo.
La felicidad y el bienestar deben ser variables emocionales presentes en la actuación de toda cultura organizacional, impulsada por Gestión Humana, no solo por el poder que significa tener un equipo de trabajo efectivo y productivo, sino también la responsabilidad de desarrollarlo desde sus dimensiones humanas, buscando que se sienta bien con lo que hace y su disposición emocional como la imagen que proyecta en el trabajo.
La búsqueda de coherencia y balance en el “yo” laboral, personal, familiar y social, es una responsabilidad imperativa de todos los líderes, a su vez, es un rol que dentro de la estrategia de la compañía, permitirá que los colaboradores se sientan felices en donde están y con lo que hacen, que se sientan reconocidos e importantes para la organización y puedan seguir construyendo una realidad positiva en la misma, sintiéndose bien y valorados.